Анатолий Штейнберг: О мире, о стране, об отрасли и… немного о себе

1-Фото ШтейнбергАВ
Глава наблюдательного совета SFT Group Анатолий Штейнберг

Анатолий Владимирович, начинаем с общего — заканчиваем конкретным. Мир, страна, отрасль, компания… Что вы видите в мире?

— В мире, если говорить о политической ситуации, я вижу мало хорошего. Мне часто приходится бывать в Европе. У меня есть родственники, которые очень давно живут, в частности, в Германии. Даже выросшие там. Характерная ситуация с одним молодым племянником. Ближе к сорока. У нас была беседа, когда начиналась Арабская весна. Два с лишним года назад. Когда бомбили Ливию, помню, мы обменивались мнениями, что европейцам это аукнется. Во-первых, ливийцы никогда не будут так хорошо жить, как прежде, — Каддафи создал уникальную страну. А во-вторых, я, не будучи политологом, тогда сказал, что все эти люди придут в Европу. А дальше — они перетрахают всех ваших немок по той причине, что придут молодые здоровые мужчины, отягощенные спермотоксикозом.

И вот мне мой племянник звонил после Кельна, после Нового года, у него квартира как раз окнами выходит на эту площадь, он все видел своими глазами. Звонил мне, говорил: “Да что же это, почему такое происходит?” Для меня это простые, абсолютно элементарные, уровня детского сада понятные вещи, без какой-либо политики. Что так должно было произойти, не могло быть иначе. Мне не понятно, когда я смотрю на европейских политиков и на ту же госпожу Меркель. Или это такое дремучее бескультурье, когда люди не знают истории, не чувствуют, плохо владеют культурологией. Изменение культур народов, психология народов и национальностей — на этом попадают очень многие политики. В Советском Союзе проблема была — в свое время не сделали такую культурную оценку Афганистана и попали…

Сколько можно наступать на одни и те же грабли? И в Европе, я вижу, нет политиков, которые понимают культуру других народов. Почему происходит так. А для меня это показатель, что уровень культуры европейских и в целом мировых политиков упал катастрофически по сравнению с политиками конца ХІХ и до середины, наверное, ХХ века, которые были высокообразованные и понимали мир совершенно по-другому.

Это одна сторона вопроса, другая — меня вообще поражает настроение людей и бизнеса в Германии. В достаточно серьезном бизнесе, в том числе в нашей отрасли. Я общаюсь с людьми, занимающими посты в компаниях. Но вдруг сталкиваюсь с фразой: “А нам не рекомендована поставка оборудования в Россию”. Компании наши, отраслевые, которые всегда работали и успешно поставляли оборудование, их всегда поддерживали, в том числе “Дойче лизинг”, система поддержки экспорта. Все было направлено на развитие экспорта. И вдруг сталкиваюсь с тем, что мне говорят: “Нам не рекомендовано”. И стыдливо прячут глаза при этом. Совершенно другая ситуация, когда разговариваешь с американцами. Те приезжают, говорят: “Что? Нам кто-нибудь может рекомендовать? Ни за что. Мы тут же снесем любого президента, если нам не порекомендуют делать бизнес. Мы зарабатываем, у нас не вооружение, не какие-то космические технологии, мы поставляем обычное оборудование для обеспечения жизни людей. Поэтому не может быть никаких рекомендаций”.

И американцы занимают рынки европейцев. Я говорю об этом европейцам, и они опять стыдливо прячут глаза.

Очень странная ситуация и непонятная. Для себя я пока не могу ответить на вопрос, что происходит. Или это действительно такая катастрофическая, чуть ли не сателитная зависимость, или это все-таки проблема культурологии.

IMG_6762
Россия — страна европейская, и мы, я имею в виду, все население России и бизнес, давно не мыслим себя вне европейских рамок.

Это главная проблема, которую я вижу сегодня в мире.

Почему я остановился только на Европе? Россия — страна европейская, и мы, я имею в виду, все население России и бизнес, давно не мыслим себя вне европейских рамок. Мы живем в этом обществе и точно так же интегрированы. И для многих из нас эта ситуация с санкциями, если не создает каких-то реальных проблем в бизнесе или текущей жизни,  то все равно имеет такой тяжелый эмоциональный окрас. И хотелось бы от этого избавиться.

Что касается страны… Безусловно, экономическая политика в стране должна быть и могла бы быть более эффективной. Значительно более эффективной, потому что это естественно — поддерживать развитие внутреннего бизнеса, внутреннего производства по всем отраслям. У нас есть такие возможности, уникальные отрасли. И это не какие-то сверхтехнологичные отрасли.

Если говорить о России, то есть две самые главные отрасли в этой стране. Это сельское хозяйство и лесопромышленный комплекс. Почему? Потому что только эти две отрасли закрепляют за страной территорию. Потому что работают на земле с возобновляемым ресурсом. Все остальное — это невозобновляемый ресурс. А для такой страны, как Россия, владеющей огромными территориями, чрезвычайно важно, чтобы эти территории были заселены, успешно вовлечены в хозяйственный оборот.

И, по моим оценкам, лесопромышленный комплекс мог бы давать до 5% процентов ВВП. При этом со стороны государства не надо никаких субсидий. Главное — не мешать бизнесу. Достаточно создать дружелюбное для бизнеса законодательство. Я говорю о лесопромышленном комплексе, но это касается любой отрасли.  

Многие регионы с богатыми лесными ресурсами сегодня недоступны для хозяйственного освоения в силу выработки лесозаготовительной инфраструктуры, созданной еще в советские времена. Отсутствие частной собственности на лесные ресурсы не позволяет бизнесу, крупным компаниям вкладываться, создавать эту лесозаготовительную инфраструктуру. Поэтому происходит нерациональная, хищническая вырубка на тех территориях, где была в советские времена создана лесозаготовительная инфраструктура. В то же время есть регионы, где лес просто гибнет. Есть такой термин, как расчетная лесосека — это количество леса, который можно заготовить на данной территории, при обеспечении его естественного лесовосстановления. Есть территории, где расчетная лесосека вырубается, превышается заготовка. В то же время лесовосстановительных работ не производится. Значит, данные территории выпадут с качественного лесного фонда.

Есть две самые главные отрасли — сельское хозяйство и лесопромышленный комплекс.

Нужно иметь в виду также, что естественное лесовосстановление, происходит  более низкопородным составом. Хвойную древесину вырубили, первоначально самовосстановится лиственная. И только после того, как лиственный лес вырастет и закрепится, постепенно начнет восстанавливаться хвойник. А так просто — вырубил хвойник и он тут же сам восстановился —  не получается.

В нашей отрасли необходимо некое соглашение между государством и бизнесом. Государство освобождает на какое-то время от платы за лесные ресурсы, от налога на имущество. Инвесторам предоставляются льготные налоговые режимы для предприятий… Плюс государство берет на себя социальную инфраструктуру в тех регионах, где создаются новые лесозаготовительные предприятия, потому что нужны школы, больницы, детские сады, дороги, культурные центры. Полная социальная инфраструктура, если мы хотим, чтобы в лес шел высококвалифицированный персонал, который бы там жил не вахтовым методом, а нормально осваивал эту территорию.

Для бизнеса, если он будет брать на себя весь комплекс этих задач, любой проект станет нерентабельным. Единственное обязательство бизнеса —  минимальный уровень заработной платы. И этот уровень заработной платы должен быть высоким и достойным. Скажем, две тысячи долларов. Минимальный уровень заработной платы. Это обеспечивает подоходный налог и все прочие налоги с заработной платы. Именно они должны обеспечивать и содержание территории, и поступления в бюджет государства. Сегодня, многие компании стараются “оптимизировать” выплату заработной платы. Подоходный налог не платится — это надо прекратить.

Достоинство нашего леса — северная сосна. Длинное волокно. Это качественный лес даже по сравнению с южной сосной, где длина волокна более короткая. В свое время у нас была достаточно хорошо развитая текстильная промышленность. В Советском Союзе производили большое количество тканей удовлетворительного качества. Мы обеспечивали свое население хлопковыми тканями. Также производили большое количество искусственного волокна — вискозного. Сегодня у нас практически не осталось заводов по производству вискозных волокон. И целая промышленность уничтожена. В то же время, если говорить об общемировых тенденциях, одним из главных мировых ресурсов является вода. Пресная вода. Выращивание хлопка связано с большим потреблением пресной воды. И в традиционных хлопко-производящих странах, а это Египет, Пакистан и так далее, возникают серьезные проблемы, поскольку, во-первых, нехватка пресной воды, во-вторых,  при интенсивном выращивании хлопка, при таком искусственном орошении, происходит засаливание почвы, то есть плодородные  почвы выводятся из хозяйственного оборота. И, в конце концов, через какое-то время возникнет нехватка хлопковых волокон. Вискозное волокно всегда было заменителем хлопка. И может быть востребовано в ближайшем будущем. 

— Из чего его делают?

— Вискозу? Из целлюлозы. Производится вискозная целлюлоза, а потом, в зависимости от последующей обработки, делают аналог хлопка, аналог шерсти, и даже аналог шелка. То, с чем стопроцентно все сталкиваются, — подкладочные ткани в мужских костюмах — это вискоза. Не считая супер каких-то брендов, где используется чистый шелк. Но это уже товары для снобов, а не для широкого потребления. А учитывая стремительный рост населения в Индии и Китае, Юго-Восточной Азии, скоро они столкнутся и уже сталкиваются с проблемой, что сами себя хлопком не обеспечат. Тем более хлопок дорожает, а население не очень богатеет. И востребованность вискозных тканей будет расти.

Говоря о развитии лесопромышленного комплекса, грамотно спланированное  размещение крупных комплексов, производящих вискозное волокно, даст толчок и для текстильной промышленности. Первым этапом — химическая промышленность, производящая вискозные нити из целлюлозы. И второй этап — непосредственно текстильные предприятия, производящие ткань. Следующий этап — можно самим и шить, почему бы и нет? Казалось бы, простая вещь, но…

Достаточно правильно выстроить цепочку и сформировать налоговые режимы. Я думаю, что возможности такие есть. Мне странно, почему это не делается и не планируется. То же самое я мог бы показать и по другим отраслям.  Но есть, видимо, другие задачи.

1-IMG_2432

— Это вы как государственный муж. А как президент корпорации…

— Мы же говорили о стране, а теперь о бизнесе… Я считаю, что в стране очень низок уровень концентрации бизнеса в нашей отрасли. Очень низкий уровень. Есть практически одна серьезная компания, это группа “Илим”. Мировой масштаб. Есть сыктывкарское подразделение группы “Монди”, и хорошо, что оно есть. Есть Архангельский ЦБК и группа “Палп милл”, которая развивается уже как минимум в двух странах — России и Украине. Собственно, все. Больше серьезных крупных игроков в нашей отрасли нет. Если переходить к отрасли упаковки, в частности, гофроупаковки, то на сегодняшний день у нас нет ни одной компании даже среднеевропейского уровня. Группа “СФТ”, наверное,  по совокупности производства в этой отрасли самая крупная. С учетом того, что мы имеем абсолютно вертикальную интеграцию сбора, заготовки макулатуры,  производства лайнеров. Вышли на объем производства бумаги и картона 400 тыс. т/год . По гофропродукции — порядка 400 млн. кв.м в год. Тем не менее, я считаю, что это даже не уровень среднеевропейской компании. Среднеевропейская компания должна производить около миллиарда квадратных метров гофропродукции по году и тысяч 700 хотя бы тонн по лайнерам. Я вижу, что только крупные компании сегодня в состоянии обеспечивать непрерывную модернизацию производства, сохраняя состояние своего предприятия на актуальном технологическом уровне.

Есть ряд компаний, которые хорошо построены, и в какой-то момент, казалось что они успешно функционируют. И вдруг они начинают банкротиться. А что произошло? России и, наверное, Украине очень повезло с  отраслью гофропроизводства. Потому что в Советском Союзе его практически не было. Это вынудило создавать новые гофропроизводства на современном оборудовании, и мы в этой части на сегодня находимся на нормальном технологическом уровне. Не на самом современном, потому что мы все-таки не покупаем самое передовое и современное оборудование, но и не самое плохое, существенно выше среднего уровня передовых компаний.

Но как это создавалось и как складывалось? Во-первых, Россия имеет избыточное производство крафтлайнеров, чистоцеллюлозных упаковочных картонов. И когда в Россию пришли западные компании, производители продовольствия в первую очередь, они стали диктовать свои требования по  упаковке. На этот запрос бизнес откликнулся, и было достаточно поставить какой-то простенький гофроагрегат невысокого качества и недорогие перерабатывающие линии, но брать крафлайнер, дорогой сверхвысококачественный упаковочный картон и даже на несложном оборудовании ты получал упаковку хорошего качества, которая удовлетворяла западные компании. Так они сформировали моду на качественную упаковку.

Потянулись и отечественные компании, и это сформировало рыночный запрос. Небольшие производители, частные предприниматели, которые начинали буквально с гаража, увидели расширяющийся рынок, воодушевились этим и стали приобретать лучшее, более производительное оборудование. И так появилось несколько хороших предприятий на современном оборудовании. Но ошибка была в чем? В какой-то момент даже эти люди взяли кредиты и построили очень современные, на лучшем немецком оборудовании производства. Они думали, что, создав эти производства, через какое-то время станут счастливыми. Что еще желать, вспоминая то, с чего они начинали. Построим отличный завод, который в принципе соответствует европейскому по оснащению. Но проходит время, и кредиты надо отдавать. А потом, чтобы оставаться на необходимом технологическом уровне, в гофробизнесе надо довольно часто проводить реновации. Нужно вкладывать, вкладывать, вкладывать… А еще висит кредит серьезный.  И тут люди начинают понимать, что счастье не наступает. Что оно все дальше отодвигается.

В какой-то момент производства эти можно было продать. Но — ведь я столько вложил, значит, я должен получить больше. И предприятия загоняются в большую финансовую яму. Я не видел ни одного примера разумного выхода из такой ситуации. Иногда банки забирают акции.  Я считаю, что это тоже не очень положительный пример. Что банку с этим делать? На какой-то период они становятся партнерами, но это тоже достаточно бесперспективно.

И почему я говорю про крупные компании? Только крупные компании, сосредоточив у себя в руках достаточные финансовые ресурсы, имеют возможность консолидировать их на каком-то направлении. Сегодня построили или модернизировали одно предприятие, выдохнули, переждали, пошли на другое и так далее. У них выше финансовая устойчивость, более эффективный менеджмент, поскольку появляется возможность в крупную компанию привлекать дорогих специалистов узких специальностей, но их не надо много на каждый завод, если объектов несколько. Может быть один на всю компанию узкий специалист. Появляется возможность более эффективно работать с поставками сырья, материалом, оборудованием. С крупным покупателем разговаривают совершенно по-другому, появляется возможность на более выгодных условиях привлекать более дешевые финансовые ресурсы. На мой взгляд, у нас отрасль недостаточно пока консолидирована. Отрасли еще предстоит пройти этот путь.

— А кто вам ближе по душе из европейских корпораций? На ком вы учитесь, к кому присматриваетесь?

—  Вот есть книга Майкла Смерфита. Я знаком с этим человеком. Когда я начинал строить этот бизнес, он строился не спонтанно. В чем разница построения бизнеса нашей компании и бизнеса тех людей, которые, может, и случайно пришли в эту отрасль, по стечению обстоятельств.  И постоили достаточно успешно, и дошли до определенного уровня. У нас это было не спонтанное, а осознанное решение. После продажи Байкальского комбината,  вынужденной продажи, прошла моя эвакуация из Сибири в Москву. Возникла проблема — как жить дальше, чем заниматься, как строить бизнес?  Ведь Байкальский комбинат — уникальное предприятие федерального уровня с международным масштабом.  По бизнесу Байкальского комбината я объехал весь мир. Это отдельная, интереснейшая часть моей жизни. Очень горжусь.

В Советском Союзе была монополия внешней торговли. И было внешнеторговое объединение “Экспортлес”, которое занималось  поставкой всей продукции лесной, целлюлозно-бумажной, деревообрабатывающей промышленности на экспорт. В какой-то момент монополия внешней торговли была разрушена. Появилась возможность экспортных поставок. Мне кажется, что я был самым первым, кто осуществил самостоятельную экспортную поставку.

— То есть от предприятия напрямую?

— Напрямую без посредников.

— Что это было?

— Целлюлоза в Китай с Байкальского комбината. Китай тогда (90-е) был только на пороге роста. Потребление целлюлозы было ничтожное. Весь Китай завозил импортной небеленой целлюлозы порядка 200 тысяч тонн в год. Закрывался поставками из США и Канады. Мы начали поставлять и беленую, и небеленую целлюлозу. Байкальский комбинат мог произвести до 100 тыс. т небеленой целлюлозы, кроме того что беленую и вискозную делал. Мы начали конкурировать с американцами. И в какой-то момент пришла мысль: надо их вообще оттуда убрать. Я посмотрел, кто еще производит целлюлозу. Крупнейший производитель небеленой целлюлозы — чилийская компания “Арауко”. Я съездил в Сантьяго, мы договорились с чилийцами, и в течение семи-восьми месяцев довели долю американцев и канадцев на китайском рынке до 5%. Но потом рынок Китая стал так стремительно расти, что невозможно было никому закрыть эту потребность. И кстати, если уже говорить про Китай, то он сейчас один из самых крупных производителей целлюлозы всех видов. Кроме того, он и самый крупный импортер. Не только крупнейший производитель. На порядок выше России. Это была успешная бизнес-идея, которая и реализована была успешно.

Я съездил в Сантьяго, мы договорились с чилийцами, и в течение семи-восьми месяцев довели долю американцев и канадцев на китайском рынке до 5%.

За спиной у меня был масштабный бизнес, поэтому и смотрел на будущее я уже по-другому. Психология людей, которые растут, условно, с гаража, и которые приходят из крупного международного бизнеса, — совершенно разная.

У меня была проблема — надо начинать все снова. А поскольку жизнь проведена в целлюлозно-бумажной промышленности, то трудно придумать что-то другое. Я брал книги, очень благодарен Александру Шварцу, что он издает эти базы предприятий ЦБП. Почти год я сидел и изучал эти базы,  просто листал, думал, размышлял о предприятиях.

Пришла мысль, что есть почти не занятая ниша — производство гофрокартона. Растет в год почти на 14 %. Здорово! А дальше посмотрите, что есть в этой отрасли. А ничего нет. Есть мелкие предприятия, Советский Союз успел построить хороший завод  в Набережных Челнах. Точно такой же завод был построен в Кишиневе и Уссурийске. К сожалению,  кишиневский завод успешно погиб. Уссурийский оторванный от промышленно развитых регионов… Причем эти предприятия были построены не Министерством целлюлозно-бумажной промышленности. А Госснабом. В общем, макулатурщики вложились, не ЦБП. Там предполагалось сразу использование макулатуры, и лесники свысока смотрели на это дело. Но построили. Набережные Челны, я считаю, и сегодня лучший завод. А больше серьезных предприятий не было.

И когда я читал, смотрел, натолкнулся на Каменскую бумажно-картонную фабрику. Я выяснил, что частью акций фабрики владела группа “Фокс”, некий Александр Риммер, и частью предприятия владели, по-моему, самарские газовики. Предприятие было убыточным, 1760 человек работает. Производит порядка 30 тыс. т упаковочного картона  и 30—32 млн. кв. м гофропродукции на петрозаводском гофроагрегате шириной 1400 мм.

Провели переговоры с собственниками, которые, в первую  очередь газовики, продали контрольный пакет. Мы пришли на это предприятие своей байкальской командой. Через пять месяцев предприятие стало давать прибыль. И через полгода там уже работало 1000 человек. Невозможно на такие маленькие объемы продукции иметь такое огромное количество работающих.

— Это градообразующее предприятие?

—  Безусловно, это градообразующее предприятие, Кувшиново, но там всего девять тысяч населения. И предприятие 1760 человек, там больше ничего не было. Все работали на одном предприятии, и это тоже очень плохо. Сокращение мы провели достаточно безболезненно, потому что люди и сами понимали, что они в основном бездельничают на этом предприятии. На фабрике были старые бумагоделательные машины, четыре, полученные из Германии по репарациям после войны. Это машины начала ХХ века. Мы их модернизировали, сегодня они у нас производят около 50 тысяч тонн.

— Сколько работает машин?

— Все четыре работают. Продукция рентабельная, поскольку машины бесплатные практически, они давно самортизированные.   Когда мы подняли объем производства, на гофроагрегате мы достигли уровня 42 млн. квадратных метров, на этом агрегате 1400 мм. Мы поняли, что гофропродукция очень интересная как бизнес-тема. И уже стали смотреть на всю отрасль.

Зйомка на весь екран 19.02.2016 155724.bmp
Заводоуправление Каменской БФ

На Каменской фабрике еще было две машины, которые в свое время были куплены в Италии вместе с автоВАЗом для производства специального автомобильного картона, который вставлялся в двери и крыши.

— Прессованный картон?

— Толстый 4-миллиметровый картон, вследствие чего все эти машины гремели, как барабан. Сейчас он не используется. Это был тяжелый и плотный картон.

— Но он не рулонами шел?

— Нет, пластинами. Его решили использовать как переплетный для книжных обложек. Это был хороший рынок, книги издавались. Для нас всегда была важна доля рынка. И если мы делаем лучший переплетный картон на Каменской фабрике, то надо посмотреть и увеличить долю рынка. И мы нашли еще Алексинскую бумажно-картонную фабрику. Она тогда называлась “АКИД”. Мертвая была, абсолютно мертвая фабрика. Производила перед нашей покупкой 3 тыс. т картона в год. Купили эту фабрику, стали на ней тоже производить достаточно большое количество переплетного картона.

Новая БДМ на Каменской БФ
Новая БДМ на Каменской БФ

И на какой-то момент на российском рынке мы достигли 40 % переплетного картона. К сожалению, с течением времени потребление переплетного картона стало снижаться, появлялись конкуренты.  Две машины Каменской фабрики — это были машины шириной 4200, которые производили в год всего 16 тысяч тонн картона. Мы посчитали это чрезвычайно нерациональным. Они давали прибыль, но мы приняли решение их демонтировать. И в этом здании построить новую хорошую бумажную фабрику. Что мы и осуществили, и сейчас там у нас самая крупная и самая современная в России бумагоделательная машина. По производству упаковочного картона на новой машине мы вышли на уровень 18 тысяч тонн в месяц. На этой машине у нас предстоит второй этап модернизации. И, думаю, мы добавим порядка 60 тысяч тонн в год. 18 тысяч тонн — это уже 200 тыс. т по году. Мы должны выйти на 250—270 тысяч тонн на этой фабрике.

— У меня как раз перед глазами новость: Пратт поставил машину на 370 тысяч тонн в год макулатурного картона, инвестиция  260 млн. долларов.

— Я не могу сказать, что у нас такие инвестиции, но они сопоставимые. Мы, безусловно, сэкономили за счет того, что за базовую машину взяли секонд-хэнд и модернизировали ее. Модернизацию у нас осуществляла фирма “Андриц”, которая выиграла тендер. В тендере участвовали “Метса” (???), “Фойт” (???)  и “Андриц”. Мы не делали ставки на машиностроительные компании второго эшелона, даже Италию, Францию не брали. Только первый эшелон. У нас абсолютно современная бумагоделательная машина. Мы на сегодняшний день имеем планы по реконструкции Алексина и доведения его до 100—120 тысяч тонн лайнера. есть планы по реконструкции и модернизации машины в Майкопе, смотрим возможности по приобретению гофропроизводств с тем, чтобы выйти на уровень среднеевропейской компании. У нас такие планы…

— Миллиард?

— 800 млн — миллиард по гофре и 600—700 тысяч тонн по картонам. В чем  еще проблема маленьких компаний — у них нет глубокого стратегического планирования. Чем крупнее компания, если она управляется успешным грамотным менеджментом, тем глубже стратегическое планирование. Вы задавали вопрос, на кого я смотрю из западных компаний. Когда я строил бизнес, мы начали развиваться и я посетил практически все ведущие европейские компании. Удивительно, но меня принимали на уровне собственника и топ-менеджмента. Это был 2004 или 2005 год.

В чем  еще проблема маленьких компаний — у них нет глубокого стратегического планирования.

— То есть вы приезжали стучались и спрашивали: “Можно посмотреть, как вы работаете?”

— Я представлялся, и меня принимали. В то время я познакомился с Майклом Смерфитом, был в Дублине. И с Тони Смерфитом, теперешним продолжателем дела. И в офисе встречались, и он приглашал в свой гольф-клуб. В то время на меня впечатление произвела “Сайко” (???), испанская компания с центром в Сарагосе. Одна из крупнейших мировых компаний. Когда я был у них на заводе в Сарагосе, мне показывали бумагоделательную машину. Говорят:

— Вот самая лучшая машина в Европе. Новая, мы построили.

Я всю жизнь в этой отрасли. Идем, смотрим машину. Хорошая машина, стеклянные окна, все видно. “Можно” поднять защиту? Поднимают. Смотрю и спрашиваю:

— А цилиндры какого года выпуска.

— 1956 года.

—  А станина какого года?

—  1956 года.

—  И вы говорите, что это самая современная машина?

—  Да, это самая современная машина, потому что это железо, цилиндры и станина еще сто лет проработают, а качество делает мокрая часть, прессовая часть, автоматизация, приводная часть. Все это новое.

Для меня это был показатель. Нам, растущей компании, не нужно придумывать велосипед и  строить новый завод за 300 или 500 млн. долларов. Не надо! Вот ведущая огромная компания говорит — у нас современная машина. Поэтому наш пример  реализации проекта на Каменской фабрике точно следует идеологии компании “Сайко”. И более того, этим пользуется и компания Смерфит, и другие крупные компании. Не нужно всегда все покупать с нуля. Если есть хорошая база, с хорошей инфраструктурой, тогда получается успешный проект. И нужно же оценивать рынок. Если рынок адекватно воспримет именно это, то надо это и делать. Я сказал, что цифры у нас сопоставимые, тем не менее они существенно меньше, потому что мы использовали готовые здания,  инфраструктуру, дороги и так далее. Вот этим мы добились оптимизации проекта.

Возвращаясь к тем людям из отрасли, с кем я общался, очень важно изучать опыт Майкла Смерфита, который создал крупнейшую компанию. И он за всю жизнь не построил ни одного завода. Вот его отец, то есть дед сегодняшнего главы компании Тони Смерфита строил, а Майкл уже ничего не строил. Он только покупал компании. И это огромное искусство Майкла — он научился успешно покупать компании. Почему иногда или зачастую выгоднее купить, чем построить? Когда ты строишь завод, то, как я понимаю, его нужно строить на растущем рынке. Если рынок уже стабилизировался и рост не такой высокий, то лучше проводить модернизацию или приобретать предприятия, потому что это не влечет за собой скачкообразного изменения рынка, объема продукции. И не влечет за собой возникновения жесточайшей конкуренции за вхождение на рынок.

Ты покупаешь предприятие, у которого уже есть доля рынка. И увеличиваешь его эффективность, если сумеешь это сделать. Ну, не сумел, значит, тебе не повезло. Вот это опыт Майкла Смерфита.

Ты покупаешь предприятие, у которого уже есть доля рынка. И увеличиваешь его эффективность, если сумеешь это сделать.

Достаточно много мне приходилось встречаться с Кордом Принцхорном из «Гамбургер Груп». Он моложе меня существенно, но очень интересные беседы у нас были. В свое время у него были планы построить большую машину в России. Мы у меня в офисе сидели, обсуждали это.

— Я поставлю машину восемь метров шириной и 400 тысяч тонн по объему производства.

Я ему говорю:

— Российский рынок не готов к такой машине. По разным причинам. Как по обеспечению сырьем, так и по объему потребления.  

Через несколько лет он со мной согласился. Сказал: “Ты был прав тогда в оценках”. В конечном итоге  он не пошел сюда, он завод в Венгрии построил. Машину там запустил бумагоделательную.

Богатейшая семья, история длиннейшая, семейная компания. Он предложил меня свозить на один из своих заводов. Километров 120—150, наверное, от Вены. Заехал за мной в гостиницу, сам за рулем. Приехали на завод, провел экскурсию. На заводе был один инженерно-технический сотрудник. Все остальные — рабочие. Их тоже мало. Уровень автоматизации высочайший. И очень памятно для меня, когда он задал вопрос: “Вот скажи, какая у вас глубина стратегического планирования?”

— То есть, на сколько лет вы планируете?

— Да, на сколько лет. Я сказал ему честно — на десять лет. Он ответил, наверное, для вас это неплохо, но у нас — тридцать лет. Глубина стратегического планирования тридцать лет! Я понимаю —  почему. Если говорить о гофропроизводстве, то срок технологической актуальности оборудования, допустим, гофроагрегата, десять лет. А дальше нужно делать модернизацию. Пока мы в этой отрасли, скорости агрегатов уже достигли четырехсот метров в минуту.

Это нормальные, актуальные гофроагрегаты, которые сегодня производятся. Когда мы пришли в отрасль, у нас тут были гофроагрегаты ниже ста метров. Сейчас мы работаем до трехсот метров. А вот в Украине уже поставили гофроагрегат до четырехсот метров скорости. Все очень быстро развивается. Если говорить о бумагоделательной машине, то тридцать лет она будет работать. Я вам привел пример, что основное железо, металл и сто лет проработает. На сегодняшний день есть заводы, которые эксплуатируют машины ХІХ века. С соответствующей модернизацией. Тем более если там хорошее немецкое железо стоит. Тридцать лет — глубина стратегического планирования. Возвращаясь к вопросу о консолидации в отрасли — не может маленькая компания иметь такую глубину планирования, не может делать таких инвестиций. Только крупная компания способна это делать. Это такой хороший пример из общения с Кордом.

— Сколько рынка вы захватили? И что будет через тридцать лет?

—  Планы у нас на десять лет. Выйти на уровень среднеевропейской компании.

— А представляете себе — поменять название компании? Или слиться с кем-то?

— Мы обдумывали и рассматривали возможности поменять название. Само название SFT Group не связано с отраслью — это “Сибирский Финансовый Траст”. За счет своих внутренних ресурсов компания не может быстро расти. Гораздо быстрее компания растет, если привлекается внешнее финансирование. Размышляя над ростом компании, безусловно думаешь о привлечении внешнего финансирования. И здесь, конечно, есть проблема. Вот сегодня ситуация на российском рынке — тот, кто имеет достаточные финансовые ресурсы, может купить много компаний. Если бы не эта ситуация с санкциями, я думаю, европейские компании толкались бы на нашем рынке за возможность приобретать отрасли, занимать доминирующее положение. Сегодня этого нет — санкции.

Это позволяет нам расти естественно… а  продавать компанию не собираемся.

записали Игорь Ткаленко и Константин Шабуневич, Gofro.Expert