Евгений Глезман, SFT Group: «Быть компанией, создающей ценности для общества»

В 2020 г. совет директоров SFT Group принял решение о дивизионализации группы компаний. Позиция генерального директора была заменена на три равнозначных позиции управляющих директоров: Евгений Глезман возглавил картонный дивизион, Денис Белковский — гофродивизион, а CFO (Chief Financial Officer) холдинга стал Сергей Крупина. На PAP-FOR 2021 Евгений Глезман рассказал gofro.expert о планах развития вверенного ему направления

— Евгений, добрый день! Что видит управляющий директор внутри компании?

— Продолжаем смотреть вперед. Сегодня SFT Group — лидер по сбору макулатуры, производству гофроупаковки и макулатурных тарных картонов в России. Тем не менее мы понимаем, что традиционное лидерство по объемам уже не является устойчивой моделью развития. Поэтому, кроме объемов, развиваем направление сервиса: технического, логистического, финансового.

— Сколько SFT производит продукции?

— Мощности четырех заводов SFT Group по гофроупаковке — 760 млн кв. м в год. Мы приближаемся к планке 500 тыс. тонн тарных картонов в год и в этом году соберем около 500 тыс. тонн вторичных ресурсов.

Сегодня компания достигла масштабов, которые призвали нас к организационной трансформации, и мы выделили три отдельных направления (дивизиона) для ведения бизнеса.

Первый дивизион — это SFT Recycling, в него входят все заготовительные площадки, мощности по транспортировке и сортировке макулатуры. Мы помогаем предприятиям, образующим  отходы, вовремя избавиться от них, привозим отходы на заготовительные площадки и превращаем в полуфабрикат для дальнейшей переработки.

Сегодня мы заготавливаем не только макулатуру МС-5Б, но и прочие виды макулатуры, а также пластик, различные виды поддонов и т.п. Ассортимент перерабатываемых материалов будет расти.

И поскольку это бизнес, который требует своих подходов к способу ведения дел и принципов принятия решений, и, самое главное, способности к быстрому тиражированию, мы приняли решение выделить его в отдельный дивизион с собственными инвестиционными программами.

Второй дивизион — это производство макулатурных тарных картонов. У нас три площадки по производству МТК: Каменская БКФ (г. Кувшиново, Тверская обл.), Алексинская БКФ (г. Алексин, Тульская обл.) и Картонтара (г. Майкоп, Республика Адыгея).

Это самый инвестиционно-ёмкий бизнес, бизнес, где побеждают предприятия с лучшими удельными нормами, лучшей себестоимостью и лучшим качеством продукции. Его главный принцип — постоянно повышать эффективность процессов, модернизировать и наращивать производительность машин.

При этом сегодня важно не просто выпускать картон, а делать его высокотехнологичным, удобным для переработки, позволяющим покупателям-гофровикам работать на высоких скоростях, с комфортом для операторов и технологов.

— Следуя вашей логике, далее вы перерабатываете значительную долю своего картона в гофроупаковку?

— Совершенно верно. Наш третий дивизион — это дивизион гофроупаковки SFT Packaging с четырьмя площадками. Это те же Каменская БКФ, Алексинская БКФ, Картонтара, а также Фамадар Картона Лимитед (г. Таганрог, Ростовская обл.).

Мы поставили себе амбициозную задачу: увеличить более чем в два раза объемы производства, реализации продукции и т.п.

Главным принципом нашей работы является единство компании без внутренних ограничений для развития дивизионов. Дивизионы поддерживают друг друга и создают устойчивую взаимодополняющую структуру. При этом отношения между ними полностью рыночные как в вопросах формирования цены, так и требований к качеству продукции.

Например, SFT Recycling может продать макулатуру любому потребителю, в т.ч. внешнему. SFT Packaging, дополнительно к 50% нашего МТК, покупает картон у других предприятий — сегодня у него уже порядка 3-4 поставщиков — и вместе мы строим планы по увеличению закупок МТК с рынка.

Это делается для того, чтобы покупатель (наш главный приоритет) понимал, что у него всегда есть альтернатива и что внутри SFT Group нет монополии. В этом наше конкурентное преимущество. Рынок — такой же клиент, как и любой наш дивизион.

— Как я понял, в SFT Recycling себестоимость гофрокартона никак не учитывается изначально?

— В части инвестиций, реализации проектов мы всегда вместе. Имея все три направления, сохраняем устойчивость группы. Но в части операционной эффективности каждый сам достигает лучших показателей.

В этом и заключается идея нашей организационной трансформации. Часть решений уже реализована, и коллеги по рынку это видят и чувствуют. Это новый подход для нашей отрасли.

Сегодня мы утвердили и выполняем Стратегию лидера 2030. Во-первых, это перспективы развития нашей компании на 10 лет вперед, закладывающие устойчивый рост. Во-вторых, это наши планы по развитию лидерства. Мы поставили себе амбициозную задачу: увеличить более чем в два раза объемы производства, реализации и т.п.

— В каждом направлении?

— Да. И это не просто намерение, а четкий последовательный план, ежегодный рост с понятным набором проектов.

Гофрокоробка, произведенная из макулатурного тестлайнера SFT Liner KS, может применяться в тех же неблагоприятных условиях, которые раньше выдерживала только коробка из крафта

Позиция лидера усиливается качественным показателем. Это новый тренд, который имеет название сервисная ориентированность.

Наша компания делает серьезный акцент на сервис, когда важно не просто произвести 1 тонну картона, но и вовремя доставить ее покупателю, с нужным ассортиментом и качеством. Важно, чтобы система планирования была интегрирована между производителем и покупателем, действовал эффективный логистический, клиентский, технический сервис.

Мы запустили проект технического сервиса, когда сами выезжаем к гофропроизводителям и либо продвигаем новый продукт с лучшими показателями качества, либо получаем обратную связь: как наш картон ведет себя в переработке и пр. Совместно рождаются решения по подбору сырья, настройкам оборудования, применению вспомогательных материалов у клиента и, в том числе, по корректировке технологии производства у нас на машине.

Следующий вопрос — лидерство в инновациях. Это и самые лучшие технологические решения при производстве картона и упаковки, и новые виды продуктов. В этом году мы запускаем корпоративный центр по исследованиям и разработкам в технологии производства картона. Его задача — анализировать лучшие мировые решения и адаптировать их к применению на наших фабриках.

Как видите, российские компании переходят к тому, чтобы вкладывать в науку и инновации, тратить часть прибыли на исследования. Стратегия копирования, когда российской индустрии было достаточно повторять лучшие решения из Европы, закончилась. По уровню знаний  и актуальности применяемых процессов сегодня мы очень близки к европейцам, поэтому пришла пора брать на себя функцию самостоятельных разработок.

Один из наших первых инновационных продуктов — это SFT Liner KS (Kraft Substitution) — макулатурный тестлайнер, который является заменителем крафта.

Гофрокоробка, произведенная из него, может применяться в тех же неблагоприятных условиях, которые раньше выдерживала только коробка из крафта — это заморозка, теплицы, влажный склад или замасленная продукция.

Сегодня мы тестируем этот продукт, приезжаем к клиентам, делаем одну партию на традиционном крафтлайнере, одну на Liner KS, причем без увеличения граммажа, и показываем, как наш картон работает в агрессивной среде.

Важно отметить, что макулатурный картон, скорее всего, вряд ли когда-то станет настолько же универсальным и прочным, как крафт, но если есть понимание, в какой именно среде используется гофрокороб, то технологическими настройками вполне возможно придать нужные потребительские свойства картону и упаковке из него.

Одним из наших первых упаковочных решений из Kraft Substitution был лоток для сбора яблок. Традиционно для этого использовался только крафт, но сейчас наша компания производит лотки из макулатуры, в которых могут храниться влажные яблоки. Также мы делаем лотки под мясо и другие виды замороженных продуктов. Думаю, что постепенно дойдем до рыбной промышленности.

— Все, как и требуется в Индустрии 4.0, когда под каждого клиента собственный продукт.

— Да, поэтому следом за лайнером KS мы изготавливаем Medium KS и еще целую линейку специальных пищевых картонов.

Сегодня на российском рынке видим необходимость в тарных картонах с низкими граммажами, хорошей физико-механикой и удобным форматом. В связи с этим в ближайшее время планируем построить новую фабрику по производству макулатурного тарного картона мощностью 300 тыс. тонн в год. Этот проект назвали Оштен, по имени одной из вершин кавказских гор рядом с Майкопом.

Производственные площадки Картонного дивизиона SFT Group:

SFT Group в г. Кувшиново (Каменская БКФ)
SFT Group в г. Алексин (Алексинская БКФ)
SFT Group в г. Майкоп (Картонтара)

— То есть будете строить на майкопской площадке?

— Да, мы купили 10 га, примыкающие к существующему заводу, — это бывший деревообрабатывающий комбинат. Считаю, с площадкой нам повезло, так как она позволит нам получить синергию с действующей площадкой Картонтары по производственникам, ремонтникам, управленцам. Часть коммуникаций тоже придет с существующей площадки, что повысит эффективность реализации проекта.

Новая БДМ будет обладать тремя параметрами: лучшие удельные показатели в мировой отрасли (лучший расход электроэнергии, воды, пара и т.д.), высокая физико-механика и равномерность картона по ширине (это должен быть самый технологичный картон на рынке). И, конечно же, он должен быть самых удобных форматов.

Сегодня устоявшийся тренд в России — это гофроагрегаты шириной 2500 мм, но мы видим европейский тренд — 2800 мм. Поэтому наша новая машина с форматом 5300 мм и производительностью 300 тыс. тонн в год, по нашему мнению, будет делать самые востребованные виды упаковочных картонов для рынка.

Мы на старте активной фазы проекта, в декабре-январе начнется детальное проектирование. Сегодня площадка уже готовится, проведен прединжиниринг.

Для образца мы выбрали две передовые фабрики мировых производителей, запущенные в 2018-2019 гг., которые сегодня показывают лучшие результаты. Наша задача взять от них всё самое лучшее и дополнительно оптимизировать примененные решения и процессы, чтобы фабрика, запущенная в России, могла конкурировать с мировыми производителями.

Это не только интересная задача в инженерном плане, но и амбициозный проект для команды. Уверен, что опыт внедрения лучших существующих решений даст минимум рисков в бюджете проекта и сроках его реализации.

Но поскольку мы планируем свое развитие на 10 лет вперед, то уже сейчас задумываемся еще об одной машине, которая должна появиться у нас в 2027-2028 гг. Кстати, за 30 лет в сегменте макулатурных тарных картонов в России еще не было установлено ни одной новой машины, все были либо модернизированные, либо секонд-хенд…

— Чье это будет оборудование?

— Кого-то из топ-3 лидирующих европейских компаний (Valmet, Voith, Andritz. — Ред.). Мы ведем переговоры со всеми, но контракт еще не подписан.

Хочу отметить, что подход Сегодня запускаем одну машину здесь, а завтра другую машину там сильно расширяет мировоззрение. Поначалу это кажется невозможным, но когда к этой мысли привыкаешь и раскладываешь на этапы, то всё больше убеждаешься, что в ближайшее 10 лет нужно думать минимум о двух машинах.

Также мы модернизируем существующие мощности. В конце сентября завершили масштабную модернизацию БДМ-7 на Каменской БКФ. Сегодня это самая современная машина в России по производству тестлайнера. Мы увеличили её рабочую скорость с 1000 до 1200 м/мин, заменили напорный ящик, сделали новый сеточный стол, улучшили сушильную часть, систему управления машины.

Показатели два сигма находятся на уровне 0,25, мы видим идеальное формирование полотна на просвет, показатели SCT на низкограммажной продукции 90 и 100 г увеличились на 8-10%. То есть сегодня наши 100 г соответствуют 110 г во многих отраслевых аналогах.

Мы прошли этап пусконаладки, и сейчас машина исправно работает, ежедневно выдавая стабильную по качеству продукцию. Но мы видим дальнейший потенциал оптимизации и настроек параметров, будем добиваться еще лучших результатов.

Хочу отметить, что наша программа модернизации распространяется на все производственные площадки. Уже в следующем году, в январе, мы проведем модернизацию машины на Алексинской БКФ, а весной планируем модернизацию в Майкопе.

Наша задача — развиваться и в качестве продукции, и в отношениях с клиентами, чтобы технологический процесс был эффективным и содержал наилучшие разработки.

Тем, кто занимается производством товаров, не нужно думать о том, хватит ли им тары

Теперь об отношениях с клиентами и поставщиками: какой мы видим эффективную цепочку поставок. Мне кажется, что в нашей отрасли, где все друг друга знают (это 300 производителей гофроупаковки, более 30 производителей тарных картонов) нужны решения, нацеленные на совместную эффективность, способные ликвидировать лишние затраты. Поэтому наш ориентир как производителей картона — на максимальную интеграцию с гофропроизводителем.

Сегодня у любой компании, производящей гофроупаковку, есть менеджер по продажам, логист, учетчик, планировщик — словом, целая команда людей, которая следит за тем, чтобы продукт был произведен и своевременно отправлен. У наших клиентов тоже есть закупщик, логист, кладовщик, учетчик и т.д. Обе команды занимаются одной и той же функцией.

Мы подсчитали и удивились, какое количество взаимодействий (информационных транзакций) с клиентом нужно совершить, чтобы он получил одну партию картона: это минимум 12.

То есть в век цифровизации, когда вы в один клик вызываете такси, заказываете авиабилет, покупаете продукты, мы в нашей отрасли до сих пор отправляем друг другу массу информации по электронной почте, обрабатываем ее, она теряется и пр. Поэтому наша дальнейшая работа нацелена на минимизацию издержек клиента относительно обеспечения себя сырьем.

Если представить, что мы договоримся не о поставке партий картона, а о постоянном наличии сырья в ассортименте у него на складе, то, чтобы освободить себя от этой функции, клиенту достаточно будет подписать с нами соглашение, в котором прописать примерные объемы поставок и выделить складскую площадь. И пусть после этого он сосредоточит всё внимание на тысячах покупателей упаковки — сырьё всегда будет у него на складе в нужном количестве.

Алгоритм реализации может быть примерно такой: в момент, когда клиент берёт со склада рулон, это фиксируется у нас в системе, и когда он использует определенное количество рулонов, автоматически создаётся заказ на производство, а потом происходит поставка. И уже не надо будет выяснять, какой картон нужен клиенту, в какую декаду его произвести, какая будет форма оплаты, это самовывоз или доставка.

Верю, что за такой формой работы — будущее, и что вместе с картоном мы способны обеспечить клиенту оптимизацию издержек, минимальные затраты времени, сил и ресурсов. Тем, кто занимается производством товаров, не нужно думать о том, хватит ли им тары. Об этом должны беспокоиться мы.

Кстати, это то, за чем идет современный мир — за максимальной интеграцией производителя и клиента, минимизацией времени на получение товара. Сегодня важен даже не сам товар (мы уже пережили индустриальное общество), а информация о нем и доступность для получения. Вот почему сейчас и Amazon, и Walmart показывают такой рост — они стали доступнее и ближе. Потребителю дали возможность получать товар, сидя дома, в один клик, освободили от усилий по его получению.

— Это и есть ваша Стратегия 2030?

— Это одно из направлений. Также мы хотим интегрировать в свою деятельность партнеров-поставщиков. Сегодня на прием макулатуры уходит очень много времени. Поставщик привозит макулатуру, мы производим входной контроль, анализ — выполняется масса процессов. Но если представить, что мы платили бы за макулатуру по количеству фактически произведенной из нее продукции, от скольких издержек можно было бы избавиться?!

Сегодня это, возможно, покажется нереальным, но поверьте, пройдет несколько лет, и мы сообщим о том, что у нас появились первые контракты с поставщиками макулатуры по абсолютно сухому волокну, когда мы будем платить им процент от произведенной продукции с коэффициентом за поставленную макулатуру. По-моему, это интересно.

— Очень.

— Поставщик крахмала тоже может управлять своим складом у нас на территории, и мы не будем переживать, когда нам завезут крахмал, вызванивать, договариваться о поставке. Чем меньше промежуточных звеньев, тем быстрее и с меньшим искажением передаётся информация. Убирая лишние траты в цепочке добавленной стоимости, мы повышаем её скорость и качество, снижаем издержки. Казалось бы, это простой принцип и все его понимают, но…

— Вот я понял только что.

— Мы считаем, что нужно быть компанией, которая создает ценность обществу. Производит продукт так, что легче живётся и покупателям, и партнерам, и поставщикам, и нашим сотрудникам. Успех компании должен развивать успех отрасли в целом и наших партнеров из смежных отраслей.

Поэтому мы всегда открыто делимся своими достижениями, новациями и не боимся этого. Весь секрет — в постоянном развитии. Тогда уже не важно, подсмотрел кто-то у тебя или нет, потому что в этот момент ты уже думаешь о следующем шаге. И наоборот, приятно, когда рядом с тобой работают компании — соратники по идеологии, которые тоже растут и развиваются, и в целом вместе мы формируем лучший продукт и предоставляем лучшие услуги на рынке.

— Вы видели в реализации то, о чём сейчас рассказали?

— Видел частями в других отраслях. Это давно практикуют наши клиенты, транснациональные компании в России, покупатели гофроупаковки. Об этом можно узнать на совместных аудитах производства, в кружках качества, когда рабочие группы собираются вместе и обдумывают оптимизацию совместных издержек.

Это тренд на развитие экосистемы, а что такое экосистема? Мы понимаем, что мир не ограничивается только нашим видом деятельности. У нас есть поставщик продуктов, поставщик услуги, и от качества его поставок зависит наш продукт. Мы должны синхронизировать с ним свои ценности в производстве, бизнесе, даже взаимоотношениях между сотрудниками.

Например, если мы проходим пищевую сертификацию и у нас люди одеты в чистое, то мы ожидаем того же от поставщика. Или если мы работаем на своевременность поставок justintime и управляем складом у клиентов, то хотим, чтобы так же работал и наш поставщик, т.к. нам не нужны лишние издержки на снабжение.

Именно так сейчас развивается мир, объединяясь, дополняя друг друга и тем самым создавая что-то новое, прорывное. На стыке отраслей, культур компаний, когда начинается интенсивный обмен знаниями и опытом, всегда рождается что-то интересное. Поэтому за таким подходом будущее.

— Спасибо!

Беседовал Игорь Ткаленко, gofro.expert

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.


Приглашаем Вас подписаться на наши страницы в социальных сетях:



Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: