Обучение обязательно (Глава 26)

Книга «Гофроиндустрия. В поисках совершенства»

Незаканчивающийся процесс

Прежде всего рассмотрим обучение персонала в широком контексте, обозначив преимущества хорошо продуманной, должным образом профинансированной и как следует управляемой системы.

На первое место в списке нужно поставить знания по технике безопасности и гигиене труда, что приведет к снижению смертности, несчастных случаев, болезней и чрезвычайных происшествий на территории предприятия. Затем повысим производительность труда, устранив неквалифицированный труд и небрежное отношение к производству, используя современные технологии экономии времени и денег, а также мотивируя рост квалификации персонала. Таким образом, мы надеемся снизить текучесть кадров, повысить способность персонала к адаптации в различных условиях, повысить стремление к обучению, и персонал сможет взять на себя реализацию новых функциональных обязанностей по мере развития бизнеса.

На некоторых производствах считают, что обучение персонала — это статья расхода, которую включают в бюджет только тогда, когда нельзя найти деньгам более выгодное применение, и однозначно полагают, что в условиях слабой торговой конъюнктуры обучение бесполезно. Они также утверждают, что никакого реального улучшения от «какого-то обучения людей» не будет, и что в процессе обучения персонал выдвигает нереальные идеи для выполнения своих обязанностей и скоро уходит на лучшее место работы.

Такие утверждения больше говорят нам о тех, кто их выдвигает, и об организациях, где они работают, а не о том, что они делают для обучения персонала. Конечно, «какое-то обучение» вряд ли покажет какие-то результаты. Необходим хорошо продуманный структурный план обучения, основанный на анализе нужд персонала, предприятия или руководства. Верно и то, что после обучения у персонала появятся новые идеи, которые они захотят применить на рабочем месте, и здесь потребуется поддержка со стороны руководства от управления, если эти идеи принесут пользу. Некоторые предприятия прозябают в «блестящей изолированности», не зная или не желая принять новые идеи, и поэтому никогда не достигают успеха. И последнее — если кто-то уходит из компании после обучения, то, вероятнее всего, это связано с культурой работы на предприятии, которая оказывается слишком отсталой по сравнению с их новыми профессиональными знаниями.

Чтобы получить максимальную отдачу от обучения персонала, разделим процедуру обучения на четыре этапа:

• проведение анализа потребностей в обучении;
• разработка плана учебных мероприятий;
• проведение обучения;
• оценка результатов.

Однако процедура обучения на этом не заканчивается. Необходимо рассматривать его циклически — после оценки результатов обучения процесс нужно начинать снова, чтобы выявить, что непонятно и есть ли потребность в проведении нового этапа обучения.

Роль оценивания

Системы оценивания персонала могут оказаться бесценными для введения в структуру анализа потребностей в обучении (АПО), так как, будучи должным образом, структурно оформлены, они помогут найти слабые места в работе персонала или новые области для их развития. В равной степени это может вызвать потребность в обучении, за которой могут последовать дополнительные курсы, занятия с инструктором или самостоятельные занятия.

Кроме того, процесс оценивания предоставляет персоналу возможность дать обоснованный отзыв в пользу обучения, в котором они принимали участие. Непосредственно по окончании любой учебной программы, проведенной с работниками, собирают отзывы об обучении; полезно будет также повторить опрос по прошествии нескольких недель или месяцев, после того как персонал смог полностью применить полученные знания на практике.

Задачи

Прежде чем приступить к АПО, нужно определить задачи, которые стоят перед нами. Они должны быть по возможности сориентированы на бизнес и быть количественно измеряемыми, например, повысить производительность машины на 5% или повысить уровень качества обслуживания заказчика на 10%. В задачи, в зависимости от объема АПО, входят задания для отдельных сотрудников. На данном этапе мы можем потребовать помощи и участия со стороны высшего руководства, и не только потому, что нам, вероятно, понадобятся средства для проведения обучения.[private group=1]

По возможности нужно установить реальные временные рамки для выполнения поставленных задач. Нужно учитывать, что после обучения персоналу нужно какое-то время, чтобы он смог применить полученные знания на практике. Как это ни странно, часто показатели качества работы отдельных сотрудников понижаются непосредственно после обучения, так как им нужно какое-то время, чтобы перестроиться на новый лад. Как только они адаптируются к новым условиям труда, сегодняшние показатели по качеству исполнения превысят показатели, которые были до начала обучения. Этот процесс может занять недели или месяцы, и мы должны это учитывать при планировании времени для достижения поставленных задач.

Анализ потребностей в обучении (АПО)

В зависимости от заинтересованности и уровня ответственности мы можем провести анализ потребностей в обучении целых групп компаний, одного предприятия, отдела, подразделения или отдельного сотрудника. Разумеется, АПО нужно проводить для всех новых сотрудников, чтобы мы могли разработать для них план обучения, гарантирующий, что сотрудники быстро станут полезными членами коллектива.

Чтобы провести АПО, нужно ответить на некоторые основные вопросы о предприятии и/или его работниках, а именно:

Продуктивность. Как компания, отдел, подразделение или рабочий справляются с работой с нашей точки зрения? Если не справляются, то почему?

Квалификация, знания и отношение. Какой квалификацией и/или знаниями владеет персонал, и какие, с нашей точки зрения, знания им понадобятся в будущем? Как они относятся к работе и коллегам ?

Методики. Какую методику они используют? Правильную ли методику, с нашей точки зрения, они используют? Нужно ли сменить эту методику?

За ответами на эти вопросы может последовать большое количество различных методик и мероприятий, и возможно, что некоторые из них нужно будет адаптировать конкретно под ваши условия.

Существует много способов проверки уровня продуктивности, поэтому нужно подобрать приемлемые, количественно измеримые критерии, которые можно будет применять от работника к работнику, от отдела к отделу. Конечно, определенное количество критериев можно использовать для большинства операторов или их деятельности, например, количество квадратных метров, выпущенных за определенную единицу времени, количество листов, напечатанных за смену, количество ящиков, выпущенных в смену, среднее время на выполнение подготовительных операций.

Однако нам нужны критерии, которые:

• соответствуют анализируемой нами работе отдельного работника и его обязанностям;
• контролируются или уже существуют;
• являются ключевыми критериями эффективности работы предприятия в целом.

Для некоторых подразделений, таких как кадры, финансы и службы поддержки, уместно использовать количественные критерии оценки качественных данных — например, результаты исследования об уровне удовлетворенности, поведенные среди внешних и внутренних «клиентов».

Полученные данные о продуктивности позволят нам сравнить одного отдельного работника или группу с другими работниками в пределах организации — при этом мы должны гарантировать идентичное сравнение, учитывая совмещение обязанностей и условия работы. Если нет подходящей для сравнения группы или на сегодня не получены данные, то в этом случае для оценивания эффективности обучения и развития мы используем наши стандартные данные. Если мы определили, что проблема в работоспособности, то нужно выяснить причины этой проблемы. Некоторые из них могут не попадать под АПО — причиной может быть
устаревшее оборудование или само предприятие — однако многие проблемы можно решить при помощи обучения. Мы должны помнить, что плохая эксплуатация оборудования, неэффективное техобслуживание, неудовлетворительное управление, запутанная логистика или планирование — просто назовем их «некоторые причины» — могут быть результатом пробелов при получении квалификации и знаний или результатом недобросовестного отношения. Проведя тщательный АПО, можно найти проблемные зоны и разработать план для их устранения.

Квалификацию, знания и отношение оценивают на основании существующих стандартных методик по ожидаемым результатам, установленным сотрудниками, руководством, политикой предприятия или государственными органами.

По некоторым специальностям только лицо, занимающее должность и/или его непосредственный начальник может точно знать необходимый уровень квалификации и знаний. В таких случаях нужно прежде всего определить эти требования и создать согласованную стандартную методику для данной специальности, принимая во внимание то, что в методику внесут только те пункты, которые они захотят включить. В большинстве случаев действуют стандартные методики (для частных и государственных компаний), которые можно взять за основу. Хотя иногда нужно учесть некоторые моменты, касающиеся особенностей отдельной специальности, к которым стандарт нужно адаптировать. В данной главе ниже дана оценка квалификации и знаний.

Что следует рассматривать как приемлемое или неприемлемое отношение, зависит от политики компании и условий договора, составленных в соответствии с практикой найма персонала или с законодательством. Представителям некоторых профессий нужно соблюдать определенные правила в соответствии с требованиями законодательства, к примеру, работник должен отдыхать в определенное время (например, водитель грузовика), тогда как для других профессий это неприемлемо (например, для руководителя, у которого на производстве произошла крупная авария). Отношение можно оценивать наряду с навыками и знаниями, хотя нужно иметь в виду, что оценка будет действительно полезной, если те, кто оценивает, будут действительно объективными.

Сравнительный анализ квалификации, знаний и отношения по разработанным нами методикам, который проводят в группе в процессе обучения, укажет нам пробелы, которые нужно заполнить. Пробелы в квалификации и знаниях можно заполнить, пройдя обучение или курсы переквалификации, в то время как для заполнения пробелов по отношению к работе понадобится тренинг с инструктором (с дисциплинарными моментами или без них.).

Цель рассмотрения методик — определить, можно ли их сделать более эффективными, более эффективно реализовать третьей стороной или каким-то образом автоматизировать (если это снизит затраты или даст другие преимущества). Как правило, отдельные работники, занятые в определенном процессе, хорошо знают его слабые места и обычно преувеличивают их значимость. Поэтому иногда есть смысл обратиться за советом со стороны, например, если технология находится за пределами знаний технологов производства или если есть личная заинтересованность в сохранении существующего положения вещей.

Если в компании действует хорошо организованная система качества, то используемые методики и инструкции по данной системе являются важной отправной точкой для анализа существующей методики. Вне зависимости от методик их анализ позволит нам определиться с изменениями, которые необходимо провести, — каждое из которых, вероятно, будет тесно связано с потребностью в обучении в рамках новых методик, технологических процессов или оборудования.

План проведения учебных мероприятий

Определившись с задачами и потребностями в обучении, нужно составить план в соответствии с поставленными задачами и проверить, достаточно ли у нас средств для реализации этого плана. Если средств для реализации плана недостаточно, то нужно либо изменить методику проведения обучения, либо уменьшить объем мероприятий, включенных в план, но в любом случае нам понадобится изменить поставленные задачи.

Анализ потребностей в обучении определит, какую разновидность обучения выбрать для каждого вовлеченного в процесс сотрудника, и, возможно, нам удастся найти общие потребности в АПО, что позволит провести обучение полностью или частично в группах, тем самым сократив расходы. Однако нам действительно нужно найти наиболее оптимальные способы для проведения требуемого обучения. Существует большое количество способов проведения обучения, и не факт, что один и тот же метод обязательно подойдет для всей группы, или, наоборот, для обучения одного работника понадобится использовать разные способы.

Обычно для реализации плана мы сначала рассматриваем возможность проведения обучения на предприятии, главным образом потому, что такой способ более доступен и не такой дорогостоящий, как обучение за пределами предприятия. Но нужно учитывать, что затраты на обучение персонала на предприятии не ограничиваются только затратами на материалы и вспомогательные средства. Здесь нужно учесть затраты на подготовку, проведение и оценивание обучения, а также понесенные производственные
убытки, так как в период обучения предприятие не может работать в нормальном режиме. После того как учли все составляющие в смете затрат, может оказаться, что рентабельность обучения за пределами предприятия выше, чем на предприятии.

Часто во время проведения обучения нужно хорошо изучить внутренние системы предприятия; в этом случае обучение обязательно проводят на его территории. Для подготовки успешной программы обучения инструктор должен получить поддержку со стороны предприятия. Может потребоваться дополнительное время на подготовку или инструктаж о том, как преподнести учебный материал.

Существует большое количество поставщиков услуг по проведению обучения, которые захотят принять участие в реализации всего или части плана проведения учебных мероприятий. Во многих отраслях промышленности при выборе поставщика услуг основную роль играют гарантии качества и опыт работы поставщика. Но время, затраченное на поиск поставщика услуг, на рассмотрение содержания предлагаемого обучения, на оценку методики изложения материала и, что наиболее важно, на связи с другими клиентами, будет потрачено не впустую.

Подача материала в рамках плана учебных мероприятий

Методы подачи материала в рамках плана учебных мероприятий могут быть разными — от инструктажа, который проводят сотрудники, до самообучения на базе новейших компьютерных технологий. Каждый метод имеет как слабые, так и сильные стороны и подходит для использования в той или иной программе обучения. Не следует выбирать метод обучения по тому принципу, что он самый дешевый или в нем используют самые простые методы подачи материала, нужно выбрать тот метод, который принесет больше пользы предприятию при приемлемом уровне капиталовложений.

Инструктаж, который проводят сотрудники

Большую часть обучения на производстве проводят сотрудники или непосредственный начальник стажера. Преимущества такого обучения в том, что эти люди обычно понимают задачу или рассматриваемый технологический процесс так же или даже лучше, чем кто бы то ни был. В большинстве случаев обучающийся уже знаком с технологическим процессом или обязанностями, и ему нужно лишь понять, как применить эти знания на конкретном оборудовании или в пределах конкретного отдела или предприятия.

Однако при использовании такого метода есть определенный риск. Прежде всего, если инструктирующий сотрудник не будет следовать утвержденному плану обучения, то он может упустить азы данной специальности. Это может произойти, если он забыл рассказать об этих основах или сам не знает о них; если инструктирующий сотрудник не хочет обучать стажера или если в процессе обучения не возникли определенные обстоятельства. Более того, если сотрудника не научили инструктировать, то стажеру, скорее всего, просто «показывают», как выполнить задание.

Так называемая «работа под присмотром» скоро надоедает стажеру, его внимание становится рассеянным, и если предоставить ему возможность выполнить работу самостоятельно, то он с трудом справится с ней. Особенно это рискованно, когда в технологическом процессе используют опасные технику, оборудование или материалы. Если инструктирующий сотрудник обучен надлежащим образом, то он должен подробно объяснить стажеру процесс или операцию, а затем дать ему возможность выполнить эту операцию на практике под присмотром, соблюдая технику безопасности. Только после того, как стажер доказал свою профпригодность, ему дают разрешение на выполнение работы в реальных условиях.

Опасно, если инструктирующий сотрудник проводит обучение стажера по сокращенной программе, без достаточной практики, вместо того, чтобы научить его правильно последовательно выполнять ту или иную операцию.

Смена работы и стажировка

Инструктаж, который проводят сотрудники, полезен, если стажеру нужно углубить свои профессиональные навыки или если он уже знаком с технологическим процессом и ему нужно только практическое обучение. В этом случае стажер не нуждается в интенсивном обучении, ему нужна помощь только при решении задач, с которыми он еще не сталкивался. Еще раз хотим заметить, что там, где охрана труда и техника безопасности находится не на должном уровне, особое внимание нужно обращать на безопасность.

Обучение на профессиональных курсах

Профессиональные курсы очень эффективны, если стажер, будучи новичком в какой-то области, хочет приобрести определенную квалификацию или знания. Проводят ли курсы работники предприятия или инструктор извне, всегда нужно учитывать уровень подготовки группы обучаемых и согласовывать программу обучения.

По возможности на курсах стажеру должны давать возможность применять полученные знания на практике, для этого разработаны примеры, практические задачи или ролевые игры.

Если обучение связано с особым оборудованием или технологическим процессом на предприятии, то должен быть предложен факультативный курс по обучению по месту работы или с отрывом от производства.

Каждый имеет свои преимущества и недостатки. Обучение по месту работы позволяет работникам получить квалификацию, обучаясь работе на оборудовании или изучая технологический процесс, с которым они уже знакомы; тогда как обучение с отрывом от производства дает им возможность обучаться в новой обстановке, свободной от повседневных рабочих обязанностей. Имейте в виду, что, вкладывая деньги в обучение по месту работы, нужно максимально сократить перерывы (в идеале их вообще не должно быть), иначе цели будут нарушены, капиталовложения — вложены впустую.

Основное преимущество обучения с отрывом от производства заключается в том, что в компанию поступят новые идеи и вы сможете быть в курсе последних современных концепций и технологий.

Заочное обучение/ обучение на основе компьютерных технологий

Сегодня существует множество учебных пособий, которые используют для самостоятельного обучения. Используя книги, аудио/видеозаписи, диски, ресурсы Интернета (или все вместе взятое), работник сам выбирает темп и место обучения. Проходя обучение, работник должен быть мотивирован со стороны поставщика материала или сотрудника, отвечающего за обучение, должен быть организован контроль проверки уровня знаний.

Программы

Часто в одной программе можно сочетать и реализовать потребности работников и потребности организации. Во время выбора программы для работника неожиданно могут открыться новые направления в работе; возможно, понадобится приобрести дополнительные знания или получить дополнительную квалификацию, используя один или несколько изложенных методов.

Инструктаж

В процессе работы даже опытные и компетентные работники периодически сталкиваются с непонятными ситуациями. В этом случае работник может обратиться за решением или консультацией к своему руководителю.

Проводя инструктаж, руководители способствуют развитию работников, особенно в тех случаях, если работники берут на себя новые обязательства.

Оценивание

Как мы уже говорили, процесс обучения не заканчивается на фазе проведения обучения. Прежде всего мы должны оценить каждый этап обучения, чтобы убедиться в том, что они выполнены в соответствии с нашими требованиями, затем — оценить результаты всей программы, сопоставив задачи и продуктивность.

При оценивании обучения работника учитывают следующее вопросы:

• Вся ли согласованная программа пройдена в ходе обучения?
• Приемлемо ли качество проведения обучения?
• Оправданы ли ожидания стажеров?
• Оправданы ли ожидания организации?

При оценивании программы обучения в целом еще раз нужно будет обратить внимание на показатели продуктивности, которые были заданы в наших задачах и АПО. В установленное время нужно сравнить показатели с момента проведения анализа, принимая во внимание все факторы, которые могли бы оказать какое-либо влияние на процесс.

Оценка квалификации и знаний

Во многих странах разработаны общенациональные профессиональные стандарты или квалификационные требования, которые можно брать за основу при оценивании квалификации работника. В других странах отдельные промышленности разработали свои стандарты, а некоторые компании с мировым именем разработали стандарты только для собственного пользования.

Определяя квалификационный уровень работника в соответствии со стандартами, лицо, проводящее оценивание, должно четко представлять требуемый уровень профессионализма и знаний в каждом отдельном случае. Для этого нужно либо проинструктировать штатного сотрудника, избранного для проведения оценивания, либо привлечь человека с соответствующими умениями со стороны. Такое оценивание используют не только при подготовке данных для АПО, но и при оценке отдельных

работников.

Вводный инструктаж

Для вновь прибывших работников или при переходе с одного рабочего участка на другой проводят вводный инструктаж. По сути, нужно провести мини-АПО, чтобы определить существующий уровень продуктивности, профессионализма и знаний. Анализ поможет обозначить потребности в обучении, к которым добавим соответствующий инструктаж по охране труда и технике безопасности, а также обучение, посвященное политике и организационной структуре предприятия. Вводный инструктаж может занять несколько месяцев, и, как всякое обучение, он должен быть оценен и по необходимости проведен повторно через какой-то промежуток времени до его полного завершения.

Формирование бюджета обучения

При составлении план обучения, как правило, составляют сметную стоимость его реализации. В бюджет обучения входят прямые и непрямые затраты.

К прямым затратам относят:

• плату за курсы, проводимые вне территории предприятия;
• оборудование или средства, взятые напрокат/приобретенные;
• аренду места проведения;
• размещение и питание работников;
• затраты на получение сертификатов;
• материалы.

К непрямым затратам относят:

• время персонала — штатных сотрудников, стажеров и администрации;
• простой оборудования или производственного процесса или снижение производительности;
• технологический материал.

[/private]

По вопросам покупки книги «Гофроиндустрия. В поисках совершенства» обращайтесь:
Константин Шабуневич
Тел. моб: +38 093 246 21 21 (Viber, WhatsApp, Telegram)
[email protected]