Система планирования и управления производством (Глава 22)

Книга «Гофроиндустрия. В поисках совершенства»

Эффективная работа с заказчиком

Глава посвящена последовательному внедрению компьютеризированных систем в систему планирования и управления завода гофротары, которое проводилось на протяжении нескольких десятилетий. Глава дает четкое представление о развитии и роли современных систем.

За последние 30 лет достигнуты огромные успехи в масштабе и сложности планирования производства. Многие из тех достижений, которые мы сегодня считаем обыденными, в 1970-х были чем-то из ряда вон выходящим. Сначала планирование производства осуществляли вручную, и это был трудоемкий процесс.

Планированию обучались самостоятельно либо получали консультации от опытных работников. Процесс совершенствовали методом проб и ошибок, опыт приобретали вместе с морщинами.

Процесс планирования обычно состоял из двух отдельных частей. Первая часть — это оценка технических критериев перерабатывающего оборудования. Затем, на основании того, что произведет зона переработки, планировали то, что будут производить на гофроагрегате.

Производственные планы для гофроагрегата и перерабатывающих линий были построены таким образом, чтобы гофроагрегат работал в постоянном режиме, чтобы обеспечить по возможности более раннюю дату изготовления заказа. В результате использования данного метода на гофроагрегате наблюдалась тенденция к «перепланированию», что приводило к потенциальным проблемам, возникающим в период заступа новой смены на работу, когда люди, занимающиеся планированием, отсутствовали. Разрабатывались «дополнительные» или «страховочные» планы для обеспечения беспрерывной работы гофроагрегата в случае, если возникнут какие-то перебои.

Выбор заказов по порядку и комбинирование на гофроагрегате должны были соответствовать дате поставки. Только после этого заказы сортировали по типу флютинга и по марке картона. Очередность сортировки устанавливали на основе копий производственных документов, которые создавали, когда заказ поступал в систему сбыта. После того как определялись с очередностью выполнения заказов, документы поступали в отдел планирования работ на гофроагрегате, где и принимали решение.

Служба планирования на гофроагрегате часто имела одну функцию — она занималась только планированием на гофроагрегате. При планировании использовали масштабные линейки и механические или электромеханические калькуляторы. При подборке заказов использовали данный инструмент вместе с накопленными профессиональными знаниями планировщика. Раньше планировщик должен был писать план вручную, при этом делать несколько копий, которые поступали к начальнику плановопроизводственного отдела, начальнику перерабатывающих линий и на гофроагрегат.

Основные критерии должны были согласовывать, и на основе имеющихся в распоряжении данных принимать определенное решение для гофроагрегата. Считали, что достаточно совместить два заказа на полотне по ширине, без наложения одного заказа на другой, и обеспечить при этом достаточный размер обрезной кромки. Одним из слабых мест было то, что не принимали во внимание другие важные факторы.
[private group=1]
Где-то в середине 1970-х с развитием компьютеризированных систем упростилась процедура сортировки заказов по сроку выполнения, типу флютинга и марке картона. До этого заказы перетасовывали вручную, выстраивая их в определенной последовательности. Новая компьютеризированная система сортировки действовала в соответствии с правилами, которые помогали строить эту последовательность. Теперь заказы загружали из системы отдела продаж без каких-либо вынужденных задержек, возникающих при бумажном документообороте.

Вскоре специально для гофроиндустрии был оптимизирован и разработан первый алгоритм, который начали использовать в системах планирования на гофроагрегатах. Эти алгоритмы охватывали большое количество вопросов, возникающих при планировании. Это вопросы, связанные с окружающей средой, которые стоило бы рассмотреть более подробно, чем просто отходы боковой кромки.

Следовательно, человек, который занимался планированием на гофрозаводе, планировщик на гофроагрегате или оператор, мог получить быстрое и более правильное решение. Появилось больше возможностей и больше времени на оптимизацию каждого отдельного решения и настройку гофроагрегата.

Однако, несмотря на это, окончательный подбор заказов на гофроагрегате оставался ручной операцией, где нужно было варьировать между перечнем работ и лучшим предложенным вариантом, учитывая мощности и загрузку перерабатывающих машин. Эти факторы должен был учитывать сотрудник, занимающийся планированием, который должен был суметь спрогнозировать объем планирования как минимум на день и сообщить в службу сбыта, когда машины будут свободны, чтобы на них можно было бы разместить новые заказы. К 1980-м компьютеризированные системы ушли от чисто финансовых условий и перешли в мир обработки данных в реальном времени, что позволило изменить методику работы самой операционной системы. Сначала некоторые производители гофроагрегатов использовали встроенные микропроцессоры и небольшие компьютеры, интегрированные в систему управления мокрой частью. Сегодня есть возможность интегрировать системы планирования на гофроагрегате непосредственно в систему самого гофроагрегата.

Можно загружать данные по смене заказа из системы планирования в систему управления на сушильной части гофроагрегата, а также в автоматическом режиме получать данные о выполнении заказа и передавать их обратно в систему планирования. Сократили цепочку бумажной волокиты и внедрили более динамичные методы работы. Выросла значимость персонала в отделе планирования.

Информация стала доступной в режиме реального времени. Система планирования производства меньше стала зависеть от времени ожидания, потраченного на написание табеля учета, который готовили на гофроагрегате и передавали в отдел сбыта. В табеле содержалась информация о статусе заказа, выпускаемого на машине. Благодаря доступу к одной компьютерной системе либо используя данные, передаваемые на главный компьютер, информацию можно было легко распространять между пользователями на заводе, например, в отеле продаж или в зоне переработки. Это позволило снять некоторую нагрузку, связанную с запросами о состоянии заказа, с плеч персонала по планированию — больше они уже не являлись главными хранителями сведений о текущем состоянии заказа. Система предоставляла информацию о заказах, которые планировали, которые были в работе и которые уже изготовили на гофроагрегате.

Однако на перерабатывающих линиях отсутствовал прямой доступ с любой компьютерной системы и невозможно было получить информацию о статусе заказа. Поэтому снова возникала зависимость от персонала, который регулярно посещает производственные линии, или от регулярных отчетов, получаемых от производственников.

В начале 1990-х наметилось общее снижение количества заказов — в основном из-за того, что заказчики уменьшили количество складов в своем стремлении следовать общей философии отрасли «заказ точно в срок». Отделы планирования и переработки были поставлены в более жесткие рамки, так как тиражи заказов уменьшились, а это означало, что нужно ежедневно выпускать больше заказов, причем на выполнение заказа отводилось меньше времени, чем раньше.

Чтобы каким-то образом решить эти вопросы и выбрать более оперативный способ производственного планирования на заводе гофротары, были разработаны полностью автоматизированные системы планирования производства. Они могли планировать работу оборудования на несколько дней вперед, причем персоналу не нужно было вмешиваться в процесс планирования. Планировщики могли учесть все факторы, которые могли придержать производственные заказы и потенциально «проскочить» дату поставки. Это позволило при планировании производства отойти от вопросов работы «сегодняшнего и завтрашнего дня» и посмотреть в будущее, чтобы решить эти потенциальные проблемы прежде, чем они станут реальными проблемами.

Чтобы добиться точного планирования, в системе должны быть данные о текущем состоянии всех заказов на предприятии.

Расширили обратный поток информации, получаемой от производственников, что позволило операторам передавать в электронном виде детальную информацию о завершении заказа на каждом этапе технологического процесса, а не в виде отчетов на бумаге. Таким образом, информация обо всех заказах стала доступной для всех пользователей на заводе. Система планирования являлась не только частью планирования работы оборудования, она также работала как универсальная центральная информационная система. Передача данных в общую систему по завершении заказа на перерабатывающих машинах расширила возможности планирования для всего завода.

Вышли на уровень, когда автоматически спланированные производственные заказы были выстроены в том порядке, как они запланированы на гофроагрегате, чтобы выполнить все требования по условиям поставки. Процесс планирования базируется на использовании философии «выживания», усиливающейся за счет добавления бизнес-правил, которые должны соответствовать принципам деятельности предприятия.

Вскоре возникла необходимость объединения разнообразного оборудования в одну общезаводскую систему, что дало новые возможности. Система включает создание автоматических каналов связи — от системы планирования производства до полуавтоматических транспортеров. Система разработана не для контроля других систем, а для обеспечения их корректной информацией в динамичном режиме, чтобы можно было более качественно использовать объем памяти и организовать беспрерывный поток на транспортерах.

В дополнение были созданы динамичные связи между участком планирования на гофроагрегате, складом бумаги и системой управления на мокрой части, чтобы точно оценить объем запаса бумаги и, таким образом, быть уверенными в том, какой объем листов с печатью хранится на складе, и, следовательно, знать объем месячного запаса бумаги на складе.

В начале 1990-х внедрили новую модель, для того чтобы снизить общие административные расходы и найти с заказчиком точки соприкосновения. Системы сбыта и системы планирования нескольких предприятий были созданы для того, чтобы средствами одного офиса контролировать объем нагрузки и планирование производств, используя дистанционную систему управления производством. Такие системы реализованы на группе заводов, которые находятся в одной стране или регионе. Используя передовой опыт производственных центров, стало возможным сделать общей систему сбыта и систему планирования работы различных производств.

Теперь больше нет необходимости дублировать штат работников сферы сбыта, конструкторов и менеджеров на отдельных предприятиях; предприятия должны иметь только свой штат технических служб.Централизация сферы сбыта и дизайна привела к созданию разнообразного портфолио для внешней группы сбыта. Эти подразделения сегодня работают во благо группы как единое целое, а не как конкуренты, которые соревнуются с сестринскими предприятиями в группе, работая на один и тот же бизнес.

Чтобы осуществлять контроль над несколькими заводами, нужно расширить область сбыта и усовершенствовать средства производства для автоматизации планирования, используя раздельные производства для некоторых видов продукции, а также новые системы передачи заказов на производство.

Транспортная система управления стала более автоматизированной, улучшилось качество связи с системой планирования производства, и следовательно, отпала необходимость в персонале, который управляет передаточными тележками. Уровень всей комплексно-автоматизированной производственной системы завода значительно продвинулся вперед.

Создание каналов связи в зоне упаковки, которые часто работают в сочетании с системами распознавания штрих-кодов на этикетках на поддоне, позволило сократить персонал в зоне упаковки и перейти на автоматический режим работы. В зону упаковки поступает подробная информация о типе обандероливания, которую загружают в систему по каждому заказу, по тому же принципу, как передают информацию на гофроагрегат. Этикетку со штрих-кодом, где содержится номер заказа, клеят на каждую уложенную стопу ящиков во время последней операции, что является пусковым сигналом для введения нужного поддона и применения необходимого типа обандероливания.

К концу двадцатого века началось движение, направленное на создание информационной среды без бумажной волокиты. Сегодня автоматизированный сбор данных с перерабатывающих машин позволил улучшить общую точность автоматического планирования производства. Это позволило создать главный офис, который несет функцию управления мощностями, а не планирования. Пока коммерческие отделы внутри боролись с дополнительной ответственностью за возможность принимать решения и оценивать возможные сроки поставки самостоятельно, выгоды стали слишком очевидны, чтобы что-то отрицать. Управление мощностями всегда относили к коммерческим вопросам и никогда не относили к планированию, т. е. отделы сбыта управляли мощностями, а плановые отделы — производством.

Возможность управления производством, включая гофроагрегат и перерабатывающие линии, без бумажного документооборота стала реальной. Например, это значит:

• данные табелей учета каждой смены создают на основе данных, полученных из обратного потока информации в системе планирования производства;
• производственный лист или копию спецификации / договора обычно обновляют для каждого повторного заказа, который можно увидеть на пультах на машинах;
• специальные инструкции, общее описания и пояснения предоставляют как стандартный пакет информации для каждого заказчика либо готовят спецификацию / одноразовую инструкцию для одноразового заказа, где четко изложена вся необходимая информация, которая поступает на пульты управления на машине;
• интерфейсы в системах CAD и CAG позволяют отображать компоновку и графический дизайн на пультах управления на машине.

На пультах управления перерабатывающих машин можно вводить детальную информацию о качественных характеристиках.

Сегодня несложно вносить изменения в заказы и дизайнерские макеты, оформленные в бумажном виде. В заказ можно вносить поправки на любой точке ввода, и изменения мгновенно становятся доступными для всех сотрудников благодаря средствам системы планирования производства.

Имея доступный сегодня высокий уровень интеграции между системами планирования производства и оборудованием на некоторых предприятиях, системы работают в динамичном и автоматическом режиме. Плановый отдел, как правило, работает в то же время, что и отдел сбыта и заказчики, в то время как само предприятие часто работает в две или даже в три смены.

Используя производственные системы, которые в любое время могут предоставить данные о текущем рабочем состоянии всех заказов в пределах завода, можно самостоятельно работать в автоматическом режиме. На протяжении многих лет в отделе планирования использовали прямой практический подход, где плановик рассматривал и обрабатывал каждый заказ. Сегодня его роль изменилась и стала стратегической. Планировщики перестали быть манипуляторами, они стали администраторами базы данных. Сегодня они имеют представление о процессе планирования в целом, включая полностью автоматическую систему планирования производства для перерабатывающих линий и для гофроагрегата. Производственные планы носят динамичный характер, отражают текущее положение дел на предприятии и предоставляют информацию о том, когда и какой заказ был создан.

Каждый план создают, как правило, четыре раза в час, потом либо подтверждают то, что данные не изменились, либо удаляют предыдущие планы, которые были созданы на основе введения новых данных на предприятии. Система реагирует на изменения, вносимые многочисленными сотрудниками внутри предприятия, которые действуют в рамках своих полномочий и своей отрасли.

Один из примеров: сначала подтвердили, что в наличии есть новый вырубной штамп, но потом, после того как начали делать заказ, обнаружили, что допущена ошибка. Эта информация вводится в память системы производства и учитывается при создании нового плана.

Другой пример: запланировали работать на двух машинах для изготовления ящика в ночную смену, но оказалось, что нужно внести изменения в планирование, так как руководству стало известно, что в эту смену будет работать недостаточно опытный персонал, чтобы справиться одновременно с двумя машинами.

Остановка одной машины на первые четыре часа и остановка другой машины на вторые четыре часа в смену при сменном графике — это все, что нужно сообщить в систему планирования производства для того, чтобы внести соответствующие изменения в планирование. Система отреагирует на изменения и подберет лучший из возможных вариантов работ на заданный период времени на каждую машину. Если останов каждой машины на четыре часа потенциально повлияет на то, что заказы не будут выполнены в срок , то система планирования производства будет подыскивать другие способы решения данной проблемы. За этим может последовать автоматическое перераспределение общего объема работ и перемещение заказов на другие совместимые или подобные технологические линии.

Так как зона переработки динамично реагирует на события, следующим этапом была полная автоматизация системы планирования на гофроагрегате. Причем система должна была динамично реагировать на любые изменения в зоне переработки. Если, например, за ночную смену на перерабатывающих машинах сделали объем больше, чем ожидалось, то и на гофроагрегате нужно выпустить больше, чем ланировалось. И наоборот, если возникли проблемы в зоне переработки, то нет никакой пользы от того, что вы будете заполнять пространство на полу или, что еще хуже, транспортную систему несрочными заказами только для того, чтобы гофроагрегат работал без остановок всю смену. Это сложный непрерывный автоматический процесс планирования на производстве, включая планирование на гофроагрегате и избегая при этом любых манипуляций в ручном режиме. Система автоматически и динамично реагирует на потребности планирования и выдает работу на гофроагрегат в соответствии с условиями поставки и возможностями перерабатывающего оборудования.

Перед плановиками сегодня стоят задачи не подбирать заказы и комбинировать их для выпуска на гофроагрегате, а управлять общей системой производства на предприятии. Сегодня компьютерная система работает в автомате, оперативно реагируя на перемещение заказов на предприятии, но в соответствии с бизнес-правилами, действующими на предприятии.

Планирование производства перешло от манипуляции типа «заказ — заказ» к стратегическому управлению системой производства. Эта система работает уже много лет в сочетании с усовершенствованными системами производства и не ограничивается только территорией завода.

Учитывая целый ряд факторов, сегодня важно своевременно вводить данные по заказу, чтобы реализовать заказ в указанное время. Сегодня эти факторы учтены в системе планирования производства, что позволяет персоналу иметь четкое и точное представление о производственных мощностях в любое время. Автоматический и динамический характер современных систем означает то, что они могут точно и последовательно (в соответствии с бизнес- правилами, действующими на производстве) предоставить информацию об изменениях на производстве, вызванных поломками оборудования или введением нового срочного заказа. Системы планирования производства были усовершенствованы, что способствовало тому, что сегодня перестали использовать документооборот в бумажном виде.

[/private]

По вопросам покупки книги «Гофроиндустрия. В поисках совершенства» обращайтесь:
Константин Шабуневич
Тел. моб: +38 093 246 21 21 (Viber, WhatsApp, Telegram)
[email protected]